Five Whys, às vezes escrito como "5 Whys", é um exercício de equipe guiado para identificar a causa raiz de um problema. Five Whys é usado na fase de "análise" do Six Sigma DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar, controlar) metodologia.
O exercício começa com um facilitador que declara um problema e depois faz a pergunta "Porquê?". (que significa "Por que o problema ocorreu?"). O grupo responde com base na observação direta. Quando o grupo concorda com uma resposta, o facilitador volta a fazer a pergunta "Porquê?"
O objectivo deste exercício é a análise da causa raiz, frequentemente incluída como parte de um plano de gestão de risco para a prevenção de problemas repetidos. Através de um brainstorming de respostas repetidas à mesma pergunta, as equipes são forçadas a resolver problemas e chegar a várias possibilidades distintas. Este exercício tem seu nome porque geralmente são necessárias cinco iterações do processo de questionamento para o grupo chegar à causa raiz de um problema -- mas é perfeitamente correto para o facilitador perguntar menos de cinco "porquês" ou mais de cinco "porquês", dependendo das necessidades do grupo.
">i>>h4><Exemplo do exercício dos Cinco Porquês
Aqui está um exemplo de como um exercício dos Cinco Porquês pode proceder:
Facilitador:Os nossos websites desceram das 14h às 14h45 de sábado. Why?
Group: Because the external DNS server failed.
Facilitator: Why did the external DNS server fail?
Group: Because the central process unit (CPU) was peaked at 100% and couldn't handle outside requests.
Facilitator: Why did the CPU peak at 100%?
Group: Because the server kept trying to autoupdate Windows.
Facilitator: Why did the server keep trying to autoupdate Windows?
Group: Because when the administrator created the server, he forgot to uncheck the autoupdate service.
Facilitador: Porque o administrador esqueceu de desmarcar o serviço autoupdate quando ele criou o servidor?
>forte>Grupo: Porque ele estava com pressa e se distraiu com um alarme disparado.
Após a equipe ter concordado que identificou a causa raiz do problema -- neste caso, o administrador se distraindo e esquecendo de desligar o autoupdate -- o facilitador deve ajudar o grupo a determinar a ação corretiva apropriada.
Facilitador: Como podemos ter certeza que cada administrador desmarque o autoupdate quando ele criar um novo servidor, não importa o quão apressado ou distraído ele fique?
Grupo: Criar uma Vanilla imagem do servidor com o autoupdate desligado. Tenha administradores clone esta imagem ao implantar novos servidores.
Críticas dos 5 Porquês
Embora os 5 Porquês possam ser úteis para o brainstorming básico, este exercício não é uma ferramenta de análise abrangente. Teruyuki Minoura -- um ex-diretor de compras globais da Toyota -- é um crítico da eficácia desta técnica. De acordo com Minoura, os Cinco Porquês não garantem que a análise da causa raiz seja bem sucedida.
Uma desvantagem do exercício dos Cinco Porquês é que os brainstormers tendem a confundir os sintomas da causa raiz com a causa raiz real. Quando isso acontece, os participantes tendem a parar de investigar, pensando que encontraram o problema -- quando eles deveriam estar rastreando os sintomas de volta às causas raiz de nível inferior.
Como os Cinco Porquês dependem do brainstorming de grupo, ele se limita ao que já é conhecido pelos participantes. Portanto, se a causa raiz de um problema for desconhecida por qualquer participante no exercício, será impossível para eles encontrá-lo.
Outras vezes, o processo não inclui qualquer apoio para guiar os participantes para a resposta correta. Isto leva a resultados inconsistentes, uma vez que grupos diferentes podem fazer brainstorming de cinco razões diferentes do que outro grupo poderia fazer.
Como usar os 5 Porquês
Para usar os 5 Porquês para análise da causa raiz, é importante dar certos passos:
- >Conjunta uma equipe de brainstorming multidisciplinar e multifuncional>. Ao encontrar membros para participar, os organizadores devem tentar incluir indivíduos de diferentes posições, departamentos e níveis de antiguidade. Um líder de equipe ou outro facilitador deve ser trazido.
- >definir o problema. Uma declaração clara do problema deve ser proposta e comunicada à equipe que participa da análise da causa raiz. As declarações de problemas devem ser o mais concisas e focalizadas possível; uma declaração de problema ampla e sem foco pode ser demorada e improdutiva.>
- Deve-se manter a discussão focada. Durante o processo de brainstorming real, o facilitador da sessão ou líder do grupo deve manter a discussão focada, fazendo perguntas para encorajar novas idéias. As ideias e pontos levantados ao responder a cada "Porquê" devem ser baseados em factos ou dados objectivos, através de uma abordagem científica. A sessão não precisa parar após o quinto "Porquê" -- deve ser respondida quantas vezes for necessário para criar um resultado produtivo.
Outras considerações para conduzir uma análise da causa raiz com a técnica dos Cinco Porquês incluem o seguinte:
- Distinguir as causas raiz dos seus sintomas.
- Avaliar o processo, em vez das pessoas; o erro humano não deve ser rotulado como o problema.
- Encorajar respostas focadas e precisas.
- Utilizar quadros brancos, papéis ou outras ferramentas que possam ajudar os participantes a visualizar cada ponto.
- Analizar causas e efeitos passo a passo, em vez de saltar para conclusões prematuras.
- Trabalhar para criar um espaço onde os participantes possam ser sinceros e sentir-se confiantes.
Ao responder a cada "Porquê", é recomendado o uso de um diagrama para ajudar a equipa a manter um registo das relações entre os diferentes sintomas propostos, causas e causas-raiz. Isto é particularmente útil para problemas complexos. Os tipos de diagramas mais populares para este exercício são os diagramas de Ishikawa e os diagramas em árvore. Os diagramas de Ishikawa, também chamados diagramas de espinha de peixe, mapeiam ramos de possíveis causas e sub-causas que se cruzam como um problema comum, a serem abordados na análise da causa raiz. Os diagramas em árvore mostram como um problema comum se ramifica para múltiplas causas -- com cada causa se ramificando para suas próprias causas raiz potenciais, e possíveis soluções.